项目管理培训教材PPT课件.pptx

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,Shenzhen Yichengan Technology CO.,LTD.,Page,单击此处编辑母版标题样式,英文标题:32-35pt,颜色:R153 G0 B0,内部使用字体:,FrutigerNext LT Medium,外部使用字体:Arial,中文标题:30-32pt,颜色:R153 G0 B0,字体:黑体,英文正文:20-22pt,子目录(2-5级):18pt,颜色:黑色,内部使用字体:,FrutigerNext LT Regular,外部使用字体:Arial,中文正文:18-20pt,子目录(2-5级):18pt,颜色:黑色,字体:细黑体,配色参考方案：,建议同一页面内不超过四种颜色，以下是组配色方案，同一页面内只选择一组使用,（仅供参考）,客户或者合作伙伴的标志放在右上角.,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,Shenzhen Yichengan Technology CO.,LTD.,www.,sz-yca,.com,Security Level:,1,英文标题,:40-47pt,副标题,:26-30pt,字体颜色,:,反白,内部使用字体,:,FrutigerNext LT Medium,外部使用字体,:Arial,中文标题,:35-47pt,字体,:,黑体,副标题,:24-28pt,字体颜色,:,反白,字体,:,细黑体,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,Shenzhen Yichengan Technology CO.,LTD.,Page,单击此处编辑母版标题样式,英文标题:32-35pt,颜色:R153 G0 B0,内部使用字体:,FrutigerNext LT Medium,外部使用字体:Arial,中文标题:30-32pt,颜色:R153 G0 B0,字体:黑体,英文正文:20-22pt,子目录(2-5级):18pt,颜色:黑色,内部使用字体:,FrutigerNext LT Regular,外部使用字体:Arial,中文正文:18-20pt,子目录(2-5级):18pt,颜色:黑色,字体:细黑体,配色参考方案：,建议同一页面内不超过四种颜色，以下是组配色方案，同一页面内只选择一组使用。

,（仅供参考）,客户或者合作伙伴的标志放在右上角.,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,Shenzhen Yichengan Technology CO.,LTD.,英文标题:32-35pt,颜色:R153 G0 B0,内部使用字体:,FrutigerNext LT Medium,外部使用字体:Arial,中文标题:30-32pt,颜色:R153 G0 B0,字体:黑体,英文正文:20-22pt,子目录(2-5级):18pt,颜色:黑色,内部使用字体:,FrutigerNext LT Regular,外部使用字体:Arial,中文正文:18-20pt,子目录(2-5级):18pt,颜色:黑色,字体:细黑体,配色参考方案：,建议同一页面内不超过四种颜色，以下是组配色方案，同一页面内只选择一组使用,（仅供参考）,客户或者合作伙伴的标志放在右上角.,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,Page,2025/11/7,项目管理知识介绍,课程目的,了解项目管理流程,了解项目管理知识领域,将项目管理知识运用到项目中,Page,2,没有革命的理论，就不会有革命的运动。

,-,列宁,课程安排,总体介绍,项目管理流程,项目管理知识领域,Page,3,Page,4,什么是,项目,？,项目具有什么特点,?,1、什么是项目？,Page,5,临时性,唯一性,项目是为了提供一个独特的产品或服务而暂时承担的任务项目的特征是临时性和唯一性,目标导向,合作完成相关活动,限定的期限,一定程度上的唯一性,2、项目vs.操作,Page,6,项目,临时性和唯一性,达成目标并关闭,操作,连续性和重复性,持续保持业务运作,3、什么是项目管理？,Page,7,项目管理就是对有关项目活动的知识、技能、工具和技术的运用，以达到项目需求,项目管理是集成的努力和活动如果某一活动失败，这一部分通常会影响其他的部分；,这些交互作用常常在项目目标之间取得平衡，一部分绩效的提高可能需要牺牲另一部分绩效为代价；,成功的项目管理，需要主动地管理这些交互的活动，以提高整个项目的绩效；,项目管理通过使用启动、计划、实施、控制、收尾等过程完成；,按项目管理：将很多连续性的操作当作项目，以便用项目管理的方法来管理,4、PMI与PMP,Page,8,Project Management Institute.(PMI)项目管理协会目前世界上最大的、由研究人员、学者、咨询顾问和项目经理组建的全球性专业机构。

,Project Management Professional.项目管理专业人员,始于八十年代初,由PMI组织认证有10万会员，5万名通过PMP认证,5、什么是PMBOK？,Page,9,Project Management Body of Knowledge(PMBOK),PMBOK,是项目管理知识体系；,PMBOK,是项目管理专业知识的总论；,PMBOK,导引,是公认的项目管理知识和实践的入门性读物由,PMI,出版于七十年代末，正式中文版于,2002,年,12,月出版,5,组流程，,9,大知识领域,几个问题,Page,10,2,1,3,项目有哪几个特点？,谈恋爱是不是项目，为什么？,爱情是不是项目，为什么？,课程安排,Page,11,总体介绍,项目管理流程,项目管理知识领域,计划流程,项目管理流程,Page,12,收尾流程,控制流程,启动流程,实施流程,1、启动流程,Page,13,识别项目的需求,确定项目的目标,定义项目干系人的期望值,描述基本的项目范围,选择基本的项目组成员,启动流程,计划流程,控制流程,实施流程,收尾流程,项目任务书,Page,14,明确项目经理,项目的目标,确认需要交付的产品或服务,由管理层、项目发起人和用户签署,2、计划流程,Page,15,在质量，时间和资源中取得平衡，从而进一步明确范围,活动清单和次序,进度表,预算,风险分析,管理计划（成本、时间、范围、风险管理计划等）,得到相应的项目干系人批准的项目计划,启动流程,计划流程,控制流程,实施流程,收尾流程,计划流程,Page,16,沟通计划,质量计划,组织计划,人员获取,采购计划,询价计划,风险识别,定性风险分析,定量风险分析,辅助流程,风险管理,采购计划管理,人力资源管理,风险应对计划,范围定义,范围计划,资源计划,活动定义,成本估算,活动时间估计,活动顺序,成本预算,进度表编制,项目计划编制,核心流程,范围管理,时间管理,成本管理,风险管理计划,风险管理,3、实施流程,Page,17,保证执行计划所需的资源,领导团队,和团队成员开会,监控项目进展，衡量绩效及与项目干系人沟通,识别并解决问题,化解冲突,启动流程,计划流程,控制流程,实施流程,收尾流程,实施流程,Page,18,项目计划实施,信息发布,询价,供应商选择,团队开发,合同管理,质量保证,辅助流程,采购部分,核心流程,4、控制流程,Page,19,识别计划的偏离,采取矫正措施以使实际进展与计划保持一致,接受和评估来自项目干系人的项目变更请求,必要时重新调整项目活动,必要时调整资源水平,得到授权者批准后，变更项目范围,调整项目目标并获得项目干系人的许可,启动流程,计划流程,控制流程,实施流程,收尾流程,控制流程,Page,20,执行情况报告,综合变更控制,成本控制,进度控制,范围变更控制,风险监控,质量控制,辅助流程,范围确认,核心流程,5、收尾流程,Page,21,承认功绩和成果,得到最终项目干系人的认可,合同终结,项目经验教训的最终定稿,和包含项目组成员在内的项目干系人一起评估项目过程,/,成果,撰写项目总结报告,关闭项目办公室，解散项目组,启动流程,计划流程,控制流程,实施流程,收尾流程,收尾流程,Page,22,合同终止,管理收尾,5大流程之间的关系鱼群模型,Page,23,结束阶段,启动阶段,启动流程,计划流程,实施流程,控制流程,活动（资源投入）水平,收尾流程,几个问题,Page,24,PM的五大流程是什么？,01,请描述计划流程的核心流程。

,02,课程安排,Page,25,总体介绍,项目管理流程,项目管理知识领域,项目综合管理,项目范围管理,项目时间管理,项目成本管理,项目质量管理,项目人力管理,项目沟通管理,项目风险管理,项目采购管理,项目管理的三个主要方面,Page,26,公司生存战略:,项目时间管理,项目成本管理,项目质量管理,质量好,服务好,运作成本低,优先满足客户需求,1、项目综合管理,Page,27,项目综合管理,计划流程,实施流程,控制流程,收尾流程,结束阶段,项目计划开发,活动（资源投入）水平,项目计划执行,启动阶段,综合变更控制,启动流程,保证项目中不同的因素能适当协调这一领域包括：,项目综合管理,Page,28,制定项目计划：集成、协调全部的项目计划内容，形成一致的、联系紧密的文件,执行项目计划：通过执行其中的活动来执行项目计划,集成的变更控制：在整个项目中协调变更,登山,Page,29,一群经济学家攀登阿尔卑斯山出发几个小时后，他们彻底迷路了其中一位很是认真地研究地图正着看，反着看，侧着看，倒过来看又是打量周围地形，又是用罗盘定位，还眯着眼睛目测太阳高度,01,最后，他终于说话了：“诸位，看见那座大山没有？”,02,“看见了。

”众人满怀希望的回答,03,“根据地图，我们正站在那座山顶上！”,04,2、项目范围管理,Page,30,项目范围管理的任务，是确保项目全部包含且只包含那些必需的工作，以成功完成项目,项目范围管理,启动,范围计划,范围定义,范围确认,范围变更控制,启动阶段,启动流程,计划流程,实施流程,控制流程,活动（资源投入）水平,收尾流程,结束阶段,项目范围管理,Page,31,要保证项目成功地完成所要求的全部工作，而且只完成所要求的工作这一知识领域包括：,项目启动：对项目或项目的阶段授权,范围计划：制定一个书面的范围陈述，作为未来项目决策的基础,范围定义：把项目应提交的成果进一步分解成为更小、更易管理的组成部分,范围确认：正式地认可项目满足了范围要求,范围变更控制：控制项目范围的变更,医生的绝招,Page,32,3、项目时间管理,Page,33,项目时间管理,实施流程,收尾流程,结束阶段,控制流程,进度控制,计划流程,进度表开发,启动阶段,活动排序,启动流程,活动持续时间估算,活动（资源投入）水平,活动定义,项目时间管理,Page,34,活动定义就是确定为完成在工作分解结构（WBS）中规定的交付件或半成品而必须进行的具体活动，并将其文档化。

（写出所有的活动，不要多了，也不要少了）,活动持续时间估算,进度控制是对造成进度变化的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展，确定进度已发生变化，当变化实际发生和正在发生时，对这种变化实施管理,活动排序是确定各活动之间的依赖关系，并形成文档，为进一步编制切实可行的进度计划提供输入,进度表开发：制定时间表：分析活动顺序、活动时间的估计和资源需求，建立项目时间表,1,2,3,4,5,4、项目成本管理,Page,35,实施流程,控制流程,收尾流程,结束阶段,项目成本管理,资源计划,活动（资源投入）水平,成本预算,启动流程,成本估计,启动阶段,成本控制,计划流程,项目成本管理,Page,36,1,成本估计必须包括项目中所需的所有资源包括但不限于人力成本、物料成本、供应成本以及其它特殊项目，比如：通胀预算或项目备用金等,2,成本预算包括将项目整体概算分解到各个独立的工作项，以便建立一个项目成本基线（baseline），方便今后进行项目绩效评估,3,成。