员工离职与退出管理.pptx

《员工离职与退出管理.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《员工离职与退出管理.pptx（21页珍藏版）》请在知学网上搜索。

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,1,第十章,员工离职与退出管理,2,本章内容,第二节 离职的计量管理,一、离职费用的测定,二、离职费用的管理,三、自动离职的管理对策,四、非自动离职的管理对策,五、裁员管理的策略,六、离职后的综合管理,第一节 离职问题的形成,一、离职的意义,二、离职的原因,三、离职的形态,四、离职的效果,3,第一节 离职问题的形成,一、离职的意义,4,从广义上讲，离职即劳动移动（,labor turnover,），是指劳动者从一个地方移动至另一个地方（地域间移动），或从某一职业转移至另一个职业（职业间移动），或从某一产业移转至另一种产业（产业间移动）同时，也指某一特定组织如工厂、公司等员工的流入和流出,人力资源管理者特别关心员工在企业间的移动：,组织内部的移动,从组织内部往外部（离职）,从组织外部往内部的移动（入职）,狭义的劳动移动一般仅指离职本章我们探讨的是狭义的离职问题,二、离职的原因,HEWITT调查结果：,5,领导层：员工与领导层之间的相互信用程度；,1,工作/任务：员工工作/任务的影响（获得认可），工作的挑战及工作的兴趣；,2,人际关系：与上司/同僚/客户/部属等多维度人际关系的处理；,3,文化与目的：员工是否具有目的感以及强烈的组织价值；,4,生活质量：实际工作环境，工作与家庭生活之间的平衡；,5,成长机会：获得晋升、成长、训练和学习的机会；,6,全面薪酬：工资与经济性报酬、福利。

,7,6,（一）劳动力市场变化的因素,人力的高龄化倾向,人力的高学历化趋势,技术人才的“挖墙角”问题,中年员工的压力问题,经济的兴衰,个人与组织的关系,7,最基本因素是员工个人因素，例如待遇水平不合理或不能满足个人、家庭生活需求；个人工作量或工作时间超负荷；工作环境不良，如噪音、危险等；管理制度和人事机制不佳，升迁机会渺茫等,其次是组织因素，包括组织的领导风格、待遇水平、管理制度和人才机制以及所在行业等，都是影响员工离职的主要因素,社会环境与组织因素作用于个人因素，对离职行为起主导作用,三、离职的形态,依员工是否自动移动为标准：,8,自动离职通常称为辞职，主要是员工为了追求新鲜感，或追求高收入高福利，或谋求更大发展等，大多可归结为对现有工作的不满或不得已而为之,非自动离职非自动离职是指非员工意愿，而是雇主或组织从自身利益出发强制执行的离职，通常称为免职、解雇和暂时解雇其原因主要是员工工作能力减退、残废疾病、工作表现不符合公司规定、公司业务紧缩，歇业或经济不景气时等,1,2,9,离职依组织是否可以避免为标准：,可避免的离职,不可避免的离职（不可控原因）,依组织的功能性：,功能性离职（低绩效）,非功能性离职（高绩效）,离职依据劳动合同终结的法律原因：,劳动合同解除，是指劳动合同生效以后，尚未全部履行以前，一方或双方依法提前终结劳动合同的行为，分为双方行为和单方行为。

,劳动合同终止，是指劳动合同期限届满或主体资格消失而依法终结,四、离职的效果,10,离职可以更新组织气氛，刺激新的管理方法与技术的引进；有机会裁减不胜任工作的人，有助于建立企业形象；当组织的冗员离职时，高离职率反而能促进组织活力；离职在某些人看来，是一种自由移动，可由此获得较好的待遇和工作条件,离职的肯定效果：,1,离职的否定效果：,如果企业真正需要的、有价值的员工离职，将使组织的关键员工、优秀人力的确保遭受威胁；企业支付的招募、选拔和训练费用，会因员工离职而遭受损失；新替代的员工相对经验少，易出差错，使得替代费用难以估计；员工离职还可能会影响其他员工士气，可能间接影响组织目标的完成,2,11,第二节 离职的计量管理,一、离职费用的测定,12,（一）定义离职率,通常，界定离职率的方式有如下四种：,离职人数,平均员工数,100%,任用人数,平均员工数,100%,（离职人数,+,任用人数）,2,平均员工数,100%,（离职人数,临时员工离职人数）,平均员工数,100%,另外，为了反映可避免的离职，可以单独计算可避免的离职员工人数比率，其公式如下：,离职率,=,该月离职人数,不可避免的离职人数,100%,月中员工总数,确认费用项目,个人离开企业时所发生的费用；,职位空缺进行招募的广告费用；,新进员工的适应及训练费用；,因员工离职导致的设备闲置费用；,因更换职务导致的不良生产性费用；,因训练不足导致的低生产性费用。

,其中，前三类费用可明确确认，后三类费用则因企业业务性质及组织结构等因素很难断定,（三）决定可测与不可测费用,可测费用，如广告费、心理及身体检查费等，,不可测费用，如经营者按照惯例接见求职者所花费的时间，很难换算为离职费用,（四）决定可控与不可控的费用,离职的可控与否，决定着管理者的努力方向,一般如退休、疾病及死亡等属于不可控因素引起的离职，但某些离职则较易控制，如因工作性质、工作条件、监督及报酬等引发的离职,（五）实际计算全体费用,二、离职费用的管理,15,企业在测定了标准离职费用之后，应将对费用的管理应用于离职管理中，协助订立各职位及各部门的正常离职费用，同时每月应扼要说明控制离职的情形，并将其资料予以归档，以备以后之需,01,离职费用管理的主要功能：,明确责任归属,细化预算,监督管理,02,三、自动离职的管理对策,16,建立和完善制度性管理策略,建立有效的程序化沟通,工作再设计,建立企业内部申诉制度及人事咨询制度，有效的绩效考核制度，多种激励措施稳定人才这些管理策略都应与组织目标相一致,离职面谈,分析员工需求,对员工习惯性、例行性工作进行工作再设计，注入一些挑战性、自主性及成就感,四、非自动离职的管理对策,17,甄选员工时应要慎重。

,解雇主要根据员工的绩效考核记录、矫正员工过失的指示记录、书面警告、法律法规规定以及企业的规章制度,遇有员工有怨情的时候，要让员工有辩解的倾诉的机会，引导员工化解心中的不悦,依法快速作出决定，以避免员工的不安及疑虑、或处理上的困难,一般而言，管理者应尽量避免使用解雇手段，而采用其他替代方案，如常用的方法是调换部门、减薪及降级,五、裁员的管理策略,18,（一）裁员的含义与种类,裁员时企业基于自身的人力资源需求，以非员工意愿单方面解除聘用合同的方式，裁掉不适应企业发展或相对富余的员工，与其终止雇佣关系的行为有三类：,1.,经济性裁员,用人成本,2.,结构性裁员,组织机构调整,3.,优化性裁员,(,二,),裁员方法,1.,自愿离职,2.,员工培训法：通过培训，告知员工裁员背景和方案，引导员工去留,3.,提前退休法,4.,绩效淘汰法,5.,弹性裁员法：全员自愿减薪代替裁员；向下派遣式裁员（总公司分流去分公司，管理层向生产一线分流）；短期雇佣合同代替长期雇佣合同,裁员管理方案的设计,19,（三）裁员管理方案的设计,1,、计划阶段,明确企业战略及目标,计划制定过程,为确保平稳裁员,建立裁员管理小组,制定裁员时间表,2,、裁员筛选阶段,制定筛选标准，确定裁员对象。

,确定管理层中可能被裁名单，评估候选人,确定最优裁员名单和最应保留员工名单，并对名单进行评估,3,、实施阶段,人员的遣散过程：（,1,）确定遣散费用的整套方案，包括遣散费用的计算依据、计算方式以及审定福利授予方案；（,2,）确定新职介绍方案，目的是为解雇员工提供建议和咨询服务，提高他们对市场的了解，在面试时提供尽可能的帮助，从而实现员工价值,保留或重新雇佣过程：（,1,）确立重新雇佣战略；（,2,）建立保留战略,4,、沟通阶段,六、离职后的综合管理,20,在完善离职管理对策之后，还必须注意离职人员的辅导问题虽然人员离职后将不再对公司有明显的直接贡献，但如果能继续和他们保持联系，则对公司的宣传以及员工向心力的培育具有很大帮助具体措施如下：,组织,座谈会,恳谈会,演讲会,反馈,利用座谈会、恳谈会，或私下提一些具体建议等方式，在适当时机让其返回工作岗位，激励员工士气与离职或退休人员保持联系，以提高其向心力或归属感，进而能对公司作义务宣传，促进业务发展对工作优异却离职的员工保持适当联系，必要时可予以重新聘请，返回工作岗位对退休人员在生活上要多予关心、照顾,21,Thank you!,。